ANÁLISE DO PROCESSO EMPREENDEDOR FEMININO SOB A PERSPECTIVA DA APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL 4 IS

 um estudo com três empreendedoras

 

Lídia Taiane Gonçalves Maciel[1] Universidade Federal de Minas Gerais lidiaufmgadm@gmail.com Valderi de Castro Alcântara[2] Universidade Federal de Minas Gerais valderialcantara@face.ufmg.br Leydiana de Sousa Pereira[3] Universidade Federal de Minas Gerais  leydianapereira@ufmg.br

João Fernandes Jorge de Siqueira[4] Universidade Federal de Minas Gerais jfjsiqueira@yahoo.com Camila de Assis Silva[5] Universidade Federal de Lavras camila_assis16@hotmail.com

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Resumo

Nesta pesquisa, aplicou-se o Modelo de Aprendizagem Organizacional 4Is para compreender o processo de identificação e exploração de oportunidades por três empreendedoras de Belo Horizonte (MG). Adotou-se uma abordagem metodológica qualitativa e descritiva, com coleta de dados por meio de entrevistas, seguidas de análise de conteúdo. Os resultados revelaram dificuldades no processo empreendedor feminino, desde a concepção da ideia até o desenvolvimento do negócio, destacando o gerenciamento de tempo como principal obstáculo em virtude das múltiplas funções exercidas pelas empreendedoras. Observou-se que o empreendedorismo feminino é um instrumento de valorização, emancipação financeira e realização pessoal e profissional, constituindo um fenômeno social que vai além da questão econômica. A pesquisa demonstrou que o Modelo de Aprendizagem Organizacional 4Is permite uma compreensão mais profunda do processo empreendedor em comparação com os modelos tradicionais.

Palavras-chave: empreendedorismo feminino; processo empreendedor; modelo de aprendizagem organizacional 4Is.

 

 

ANALYSIS OF THE FEMALE ENTREPRENEURSHIP PROCESS FROM THE PERSPECTIVE OF ORGANIZATIONAL LEARNING 4 IS

a study with three entrepreneurs

Abstract

In this research, the 4I Organizational Learning Model was applied to understand the process of identifying and exploiting opportunities by three female entrepreneurs in Belo Horizonte (MG). A qualitative and descriptive methodological approach was adopted, with data collection through interviews followed by content analysis. The results revealed difficulties in the female entrepreneurial process, from the idea's conception to the business's development, highlighting time management as the main obstacle due to the multiple roles performed by the entrepreneurs. It was observed that female entrepreneurship is a tool for empowerment, financial emancipation, and personal and professional fulfillment, constituting a social phenomenon that goes beyond the economic issue. The research demonstrated that the 4I Organizational Learning Model allows for a deeper understanding of the entrepreneurial process compared to traditional models.

Keywords: Female entrepreneurship; entrepreneurial process; learning model 4is.

EL ANÁLISIS DEL PROCESO DE EMPRENDIMIENTO FEMENINO DESDE LA PERSPECTIVA DEL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL 4 IS

un estudio con tres emprendedoras

Resumen

Enestainvestigación, se aplicóel Modelo de Aprendizaje Organizacional 4Is para comprenderelproceso de identificación y explotación de oportunidades por tresemprendedoras de Belo Horizonte (MG). Se adoptóun enfoque metodológico cualitativo y descriptivo, conrecolección de datos mediante entrevistas, seguidas de análisis de contenido. Los resultados revelarondificultadesenelprocesoemprendedorfemenino, desde laconcepción de laidea hasta eldesarrollo del negocio, destacando lagestión del tiempo como principal obstáculo debido a lasmúltiples funciones ejercidas por lasemprendedoras. Se observó que elemprendimientofemenino es un instrumento de valorización, emancipaciónfinanciera y realización personal y profesional, constituyendoun fenómeno social que va más allá de lacuestión económica. La investigacióndemostró que el Modelo de Aprendizaje Organizacional 4Is permite una comprensión más profunda del procesoemprendedorencomparaciónconlos modelos tradicionales.

Palabras clave: espíritu empresarial femenino; proceso empresarial; modelo de aprendizaje organizativo de las 4i.

1 INTRODUÇÃO

O empreendedorismo é um propulsor no desenvolvimento social, dos avanços econômicos e tecnológicos em diversos países, inclusive no Brasil (Aggarwal; Shrivastava, 2021; Yahaya; Nadarajah, 2023). O empreendedor é visto como símbolo de sucesso nos negócios ao superar barreiras socioeconômicas e transformar sonhos em realidade lucrativa. Tendo em vista esse cenário, a análise do processo empreendedor busca caracterizar a descoberta, a identificação e a exploração de oportunidades de negócios (Albuquerque; Teixeira, 2016). No entanto, estudos sobre empreendedorismo com frequência negligenciam a distinção de gênero, mesmo diante da crescente presença feminina nesse ramo de atuação (GEM, 2021).

O envolvimento das mulheres na atividade empreendedora é crescente, motivado sobretudo pelo desejo de aumento da renda e independência financeira (Navarro et al., 2018). De acordo com o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE), as mulheres, representando 50% da população brasileira, lideram 46% dos empreendimentos iniciais, ou seja, negócios com até 3,5 anos (GEM, 2021; SEBRAE, 2021). Ainda segundo essa entidade, 43% das empreendedoras brasileiras encontram-se na região Sudeste, sendo em sua maioria mulheres brancas (51%) – as mulheres negras compõem 47% do total, enquanto as amarelas ou indígenas representam 2% (SEBRAE, 2021). A Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílio – Continua (PNAD) revelou que 49% das mulheres empreendedoras eram chefes de família no ano de 2020 (SEBRAE, 2020).

Historicamente, a entrada da mulher no mercado de trabalho foi marcada por adversidades, como jornada múltipla (exercendo as funções de dona de casa, mãe, esposa, cuidadora de idosos, entre outras), desigualdade salarial e assédio moral e sexual (Melo; Jesus, 2018). Como protagonista no empreendedorismo feminino, a mulher tem uma longa trajetória singular e histórica (Gerke et al., 2023; Melo; Jesus, 2018).

Diante desse cenário, observado principalmente em empresas privadas, muitas mulheres optam por empreender, a fim de conciliarem responsabilidades familiares e realização profissional. De acordo com o SEBRAE (2021), o empreendedorismo feminino vai além do lucro, uma vez que envolve empoderamento, visibilidade, reconhecimento, acolhimento e compartilhamento de informações.

Pesquisa recente do SEBRAE (2022) destaca que a “jornada tripla é apenas um dos obstáculos para o avanço das mulheres empreendedoras”. Elas dedicam 17% menos tempo ao próprio negócio do que os homens, visto que chegam a trabalhar até 10,5 horas a mais por semana executando afazeres domésticos e cuidando dos filhos. Além disso, apesar de serem mais qualificadas (31% possuem ensino superior completo, enquanto 22% dos homens se enquadram neste nível de formação), as mulheres empreendedoras ainda alcançam menor renda.

Em geral, o processo empreendedor feminino é permeado por dificuldades e desafios que demandam resiliência, dinamismo e dedicação para a sustentabilidade do negócio. Para compreender a estruturação desse processo, propõe-se um estudo com base no Modelo de Aprendizagem Organizacional 4Is desenvolvido por Crossan, Lane e White (1999) e aplicado por Dutta e Crossan (2005) no campo do empreendedorismo. Esse modelo contribui para a eficácia de organizações privadas e públicas na medida que permite uma aprendizagem organizacional mais significativa (Machado et al., 2010), o que favorece o processo empreendedor feminino na busca por resultados mais satisfatórios. De acordo com Crossan, Lane e White (1999), Dutta e Crossan (2005) e Machado et al. (2010), os elementos do modelo são: Intuição, Interpretação, Integração e Institucionalização.

A pesquisa foi realizada em Belo Horizonte (MG), uma região destacada nacionalmente por sua capacidade empreendedora (Leão, 2023). Recentemente, Belo Horizonte foi considerada a capital da região Sudeste mais propícia ao empreendedorismo, o que se deve a fatores estruturais, a incentivos governamentais e ao próprio ecossistema em construção, que conta com parques tecnológicos e com o primeiro parque de economia criativa do país (Enap, 2023; Leão, 2023). Tendo isso em vista, este estudo investiga como ocorreu o processo empreendedor realizado por três mulheres de Belo Horizonte. Aplica-se o Modelo de Aprendizagem Organizacional 4Is a fim de se compreender a identificação e exploração de oportunidades. Além desta introdução, apresentam-se a seguir mais quatro seções: Processo Empreendedor e Modelo 4Is; Procedimentos Metodológicos; Discussão e Resultados; e Considerações Finais.

 

2 PROCESSO EMPREENDEDOR E MODELO 4Is

O processo empreendedor está relacionado à identificação e exploração da oportunidade empreendedora (Albuquerque; Teixeira, 2016). Amorim e Batista (2012) afirmam que o empreendedorismo por oportunidade ocorre quando um empreendimento é iniciado, ao se identificar uma condição favorável. Portanto, define-se oportunidade empreendedora como “um conjunto de condições ambientais que levam à introdução de um ou mais novos produtos ou serviços no mercado por um empreendedor [...] por meio de um empreendimento existente ou de um empreendimento recém-criado” (Dutta; Crossan, 2005, p. 426, tradução nossa).

A área do empreendedorismo, segundo alguns estudiosos, “ainda está para adquirir legitimidade como um campo independente de pesquisa de negócios” (Dutta; Crossan, 2005, p. 425, tradução nossa). O Modelo de Aprendizagem Organizacional 4Is de Crossan, Lane e White (1999) e Dutta e Crossan (2005) permite entender “como, por quem e com quais efeitos as oportunidades para criar bens e serviços futuros são descobertas, avaliadas e exploradas” (Shane; Venkataraman, 2000, p. 218, tradução nossa). A aplicação desse modelo ao campo do empreendedorismo visa compreender como as oportunidades empreendedoras acontecem dentro de um processo de aprendizagem. O Modelo 4Is (Figura 1) ilustra as quatro fases do processo empreendedor, a saber: Intuir, Interpretar, Integrar e Institucionalizar, que ocorrem ao longo de três níveis: Individual, Grupal e Organizacional.

Figura 1 – Modelo de Aprendizagem Organizacional 4Is.

Fonte: Dutta e Crossan (2005, p. 434).

 

A primeira fase do Modelo 4Is é a Intuição, que ocorre no nível Individual. Nessa fase, há o reconhecimento pré-consciente de padrões e possibilidades inerentes em um fluxo pessoal de experiência (Dutta; Crossan, 2005). Para Albuquerque e Teixeira (2016 p. 29), intuir “é a semente de qualquer ação empreendedora”. Na segunda fase, ocorre a Interpretação, que se dá no nível grupal e pode ser compreendida como a explicação de um insight ou ideia para si mesmo e para os outros, portanto, o empreendedor compartilha sua ideia com membros de sua rede, utilizando uma linguagem comum, buscando por meio de diálogos melhorar o grau de interpretação da ideia original.

A terceira fase, por sua vez, remete à Integração, processo em que se busca desenvolver a compreensão compartilhada entre os indivíduos e a tomada de ação coordenada por meio do ajuste mútuo (Dutta; Crossan, 2005), assim a ideia intangível começa a se tornar realidade. Finalmente, na quarta fase, ocorre a Institucionalização, que se dá no nível Organizacional e é caracterizada pelo estabelecimento de processos que garantem a realização de ações rotineiras (Dutta; Crossan, 2005). Nessa fase, as tarefas são definidas, as ações são especificadas e os mecanismos organizacionais são implementados. A Institucionalização é o processo de incorporar a aprendizagem de indivíduos e grupos em instituições da organização, incluindo sistemas, estruturas, procedimentos e estratégias (Albuquerque; Teixeira, 2016).

Neste âmbito do processo empreendedor, Albuquerque e Teixeira (2016) utilizaram o Modelo 4Is para compreender o processo de identificação e exploração da oportunidade da Macarrones, um restaurante de pequeno porte especializado em massas, com perspectiva de expansão. Originalmente, o negócio, caracterizado como inovador, foi iniciado por três sócios – posteriormente, reduzidos a dois (marido e mulher). Na fase de Intuição, a ideia da Macarrones surgiu da observação e busca deliberada. O irmão da empreendedora buscou propositalmente a oportunidade ao observar um modelo de negócio similar em outro Estado e compartilhou a ideia com a família. Na segunda fase, a interpretação da ideia envolveu a rede informal do casal de empreendedores, composta por irmão, pai, mãe e a cunhada da empreendedora (Albuquerque; Teixeira, 2016).

Na fase de Integração, destacou-se a relação positiva com os clientes, considerados atores importantes por serem fontes de informações, bem como com funcionários, fornecedores e concorrentes, que também serviram como fonte de ideias. Na fase de Institucionalização, verificou-se que a gestão da empresa era dividida: enquanto o empreendedor cuidava da produção e do atendimento, a empreendedora, com auxílio de uma parente, responsabilizava-se pelo financeiro e pelo controle de qualidade. A administração da Macarrones possuía uma estrutura organizada, com funções parcialmente definidas. Os planos de expansão incluíam a abertura de filiais, o lançamento de diferentes produtos, a proposição de regime de franquia e a profissionalização do negócio (Albuquerque; Teixeira, 2016).

 

3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

A presente pesquisa é de natureza qualitativa e do tipo descritiva. A estratégia de pesquisa enfoca os significados produzidos e as representações da realidade como experiência social (Taquette; Borges, 2020; Godoy, 1995). Participaram do estudo três mulheres empreendedoras de Belo Horizonte (MG), com negócios formalizados há mais de dez anos. A escolha das participantes foi intencional (Figura 2).

Figura 2 – Características dos negócios.

Fonte:Elaborada pelos autores (2023).

 

A coleta de dados ocorreu por meio de entrevista estruturada, seguindo o roteiro de perguntas apresentado na Figura 3.

Figura 3 – Roteiro de entrevista.

Fonte: Adaptada de Albuquerque e Teixeira (2016).

A participação na pesquisa ocorreu de forma voluntária, e as entrevistas foram gravadas e pautadas no Termo de Consentimento Livre e Esclarecido (TCLE). As questões formuladas permitiram identificar e compreender o processo de descoberta e exploração de oportunidades empreendedoras. A análise dos dados foi realizada com base no Modelo de Aprendizagem Organizacional 4Is proposto por Crossan, Lane e White (1999) e aplicado por Dutta e Crossan (2005) e Albuquerque e Teixeira (2016). Dessa forma, os resultados foram apresentados a partir de quatro categorias, a saber: Intuição, Interpretação, Integração e Institucionalização.

 

4 DISCUSSÃO E RESULTADOS

Esta seção apresenta os resultados e suas respectivas análises. Além disso, ao final, uma síntese compara os processos empreendedores.

 

4.1 PROCESSO EMPREENDEDOR

4.1.1 Intuição: idealização do negócio

Inicialmente investigam-se as circunstâncias que permitiram a concepção da ideia de negócio. Em relação à questão “Como surgiu a ideia do negócio?”, E₁ afirmou o desejo de trabalhar em casa para cuidar dos filhos e sustentá-los: “[...] a empresa surgiu pela família” (E_1, 2023). Nesse sentido, Amorim e Batista (2012) e Gerke et al. (2023) discutem que a necessidade financeira é um dos impulsionadores dos empreendimentos femininos. Para Teixeira e Bomfim (2016), as mulheres optam pela atividade empreendedora em razão da flexibilidade de horários e autonomia, fatores relacionados à estratégia deliberada de conciliar demandas familiares e trabalho. No caso de E₁, a criatividade como característica empreendedora se manifestou ao transformar um conhecimento prévio em atividade profissional. Além disso, E₁ empreendeu no setor de serviços, que tradicionalmente possui muitos negócios femininos (aproximadamente 50%, de acordo com o SEBRAE, 2022), predominantemente no segmento de alimentação.

Já E₂ afirmou que a idealização do negócio surgiu a partir de uma conversa com uma amiga, proprietária de uma escola particular em uma região próxima de onde desejava abrir seu empreendimento. Amorim e Batista (2012) discutem que o empreendedor por oportunidade possui um nível mais alto de conhecimento e está em constante busca de informações, estabelecendo metas e resultados, sendo, portanto, inovador. Esta postura está presente em E₂.

[...] naquela região não tinha nenhuma escola, eu fui vendo as facilidades que eu teria de montar uma escola. Como eu morava num lugar difícil, como eu disse, era um lote acidentado, eu resolvi alugar uma casa, num lugar mais plano, mais embaixo, num lugar mais adequado. [...]. Tinha uma casa que eu estava de olho nela e a pessoa estava saindo da casa [...]. Então, a gente saia pelas casas falando que ia montar a escola e no primeiro ano foi mais de oitenta alunos (E_2, 2023).

 

Antes de idealizar seu empreendimento, E₂ foi procurada por pais da região interessados em aulas de reforço para seus filhos. Inicialmente, as aulas eram realizadas em sua própria residência; entretanto, como relatado pela empreendedora_, não era um lugar apropriado. Assim, ela buscou alugar um espaço melhor, e então a ideia de abrir o próprio negócio começou a se consolidar. Relatórios do SEBRAE indicam uma prevalência de negócios femininos no segmento educacional. No 2º semestre de 2021, cerca de 18% dos empreendimentos concentraram-se nas áreas de educação e saúde (SEBRAE, 2022).

Por sua vez, E₃ afirmou que a oportunidade para empreender surgiu quando trabalhava como gerente de vendas nacional em uma empresa de Belo Horizonte, representante exclusiva de produtos de microbiologia de uma companhia americana. Essa companhia estava disposta a encerrar o contrato com a empresa brasileira. Naquele momento, E₃, em conversa com um colega de trabalho, propôs que eles assumissem a parceria no Brasil.

[...] gerente americano, que era responsável pelas negociações, ele chegou a conversar conosco que eles estavam é… propensos a rescindir o contrato, porque não estavam satisfeitos com a empresa onde a gente trabalhava. E, é… nós falamos com ele que nós teríamos interesse de, se eles concordassem, assumir o negócio aqui no Brasil. Então, ele concordou e aí foi dessa forma que nós dois procuramos uma terceira sócia que é uma amiga minha de longa data, que já havia trabalhado nessa empresa, que tem conhecimento técnico na área e aí nós três fizemos a abertura da empresa (E_3, 2023).

Destaca-se que E₃, de modo semelhante a E₂, também identificou uma oportunidade empreendedora, mostrando-se visionária e proativa. E₃ atua no setor comercial, que abrange um total de 28% de empreendimentos femininos (SEBRAE, 2022).

Quando questionada sobre “Você se lembra do momento em que teve certeza de que abriria seu negócio? O que você pensou naquela ocasião?”, E₂ afirmou que, ao decidir alugar uma casa em um lote mais plano, recorreu a fé como fonte de força e perseverança. E₂ tinha a convicção de criar um colégio que fizesse a diferença na vida da comunidade, sendo referência em valores cristãos: “Mesmo sendo um colégio particular seria um colégio que levaria o diferencial da palavra de Deus” (E_2, 2023). Observa-se que E₂ foi impulsionada por forte motivação religiosa ligada à sua visão pessoal. Essa particularidade não é exceção; segundo dados da GEM do ano de 2020, 69% das mulheres empreendem com o objetivo de fazer a diferença no mundo (SEBRAE, 2021). Já E₃ pontuou que o momento de certeza para abrir o próprio negócio foi quando o colega de trabalho concordou com sua proposta de sociedade, e o gerente da empresa americana se mostrou favorável à nova parceria.

Com relação à pergunta “Foi feita alguma pesquisa ou observação de mercado?”, E₁ afirmou que não realizou pesquisa de mercado: “Nunca, minha filha! Nunca fiz pesquisa de nada. Era tudo meio que na fé mesmo e na loucura, sabe?!”. Contudo, conversava com seu cunhado empreendedor e assistia a aulas gratuitas do SEBRAE a fim de obter conhecimento gerenciais. Do mesmo modo, E₂ afirmou não ter realizado pesquisa de mercado: “Nada, absolutamente nada. Foi na cara e na coragem. Foi assim, Deus e eu mesmo, né?!”. No entanto, considerando-se as conversas com a amiga empreendedora, pode-se dizer que E₂ realizou uma observação de mercado. Ou seja, E₂ buscou conhecer mais sobre o negócio da amiga a fim de abrir sua própria escola, mesmo sem uma metodologia sistemática.

E₃ relatou que não realizou pesquisa ou observação de mercado deliberadamente, visto que já trabalhava na área e apenas iria dar continuidade ao serviço conhecido. Em razão de sua experiência, era possível observar tendências e demandas do mercado.

 

[...] lá nessa empresa que a gente trabalhava, a gente já vinha falando com o presidente de lá, as coisas que a gente achava que tinham que ser feitas pro negócio continuar dando certo [...] Porque a gente via, falava: ‘olha, o mercado tá demandando isso, a empresa não tá respondendo’. Então, quando nós abrimos a nossa empresa nós já tínhamos um conhecimento bom do que é que os clientes estavam esperando [...] a gente abriu a empresa em abril, nos seis primeiros meses a gente tinha aumentado em 250% o faturamento dessa empresa americana no Brasil, em relação ao que ela faturava estando nessa empresa onde eu trabalhei (E_3, 2023).

 

Em relação à pergunta “Havia alguma experiência anterior?”, E₁ afirmou que não tinha experiência na área de alimentação quando decidiu trabalhar com o buffet; apenas gostava de cozinhar para a família sem compromisso.

 

[...] eu sempre trabalhei com vendas [...] Mas, assim, eu sempre gostei de cozinhar [...] Mas, não tinha nenhuma formação e nem imaginava que eu fosse fazer salgados. Então, foi muito assim é… pesquisando, errando receita quando eu comecei a fazer salgados. Nem bolo eu sabia fazer [...] (E_1, 2023).

 

E₁ relatou também que o conhecimento adquirido por meio da experiência auxiliou na produção de alimentos saudáveis. Mencionou ainda que fez um curso de curta duração.

 

[...] depois o que que eu fiz, eu fiz um curso, falei: ‘Não, eu vou fazer um curso de lowcarb’. Porque não é fácil, lowcarb não é igual com farinha de trigo, é muito diferente. Então, eu fiz um cursinho muito pequeno pra me dá uma base, mas os bolos não estavam ficando bons [...], com o meu feeling de gastronomia eu fui diminuindo, vão supor ‘vou diminuir um pouquinho dessa farinha que eu acho que ela resseca, fui colocando um pouquinho mais de ovo [...] muitas receitas foram todas adaptadas por mim e pela minha filha, que está me ajudando. E a gente provava: ‘não tá bom pra vender’. E gastando dinheiro, jogava às vezes fora algumas coisas que não ficavam legais, ou a gente comia: ‘vamos comer assim mesmo que é caro’. A farinha de amêndoas ela é cara. ‘Vamos comer, porque não dá pra vender, não (E_1, 2023).

 

E₂ não possuía experiência em gestão de negócios. Sua trajetória profissional foi na docência, lecionando desde os 19 anos e tornando-se professora efetiva do Estado de Minas Gerais. Do mesmo modo, E₃ enfatizou que a experiência adquirida em sua área de atuação foi como gerente de vendas nacional; nunca havia atuado na função de proprietária. Contudo, seu histórico profissional contribuiu significativamente para o sucesso de seu negócio. Nesse sentido, Navarro et al. (2018) pontuam que a experiência prévia é um fator relevante para a institucionalização e a viabilidade das empresas.

Quanto à pergunta “Quais foram as maiores dificuldades no momento de abrir o negócio?”, E₁ mencionou a questão financeira e a falta de bons equipamentos para a produção, uma vez que, inicialmente, não possuía todos os recursos necessários, incluindo equipamentos de conservação e utensílios.

 

Olha, todo negócio, o início não é fácil, né?! [...] A gente ia lá e comprava no cartão a farinha, comprava o peito de frango e não tinha dinheiro nem para pagar os insumos. Então, a gente comprava no cartão com a fé de vender pra pagar depois. Então, tinha essa dificuldade. Às vezes não tinha um forno bom, usava o forninho elétrico de casa (E_1, 2023).

 

E₁ afirmou que o custo dos insumos representou um obstáculo, minimizando a margem de lucro. Isto ocorre porque não cobra valores altos de seus produtos, uma vez que visa democratizar o acesso aos alimentos por pessoas com restrições alimentares. Por sua vez, E₂ relatou que as maiores dificuldades estavam em conquistar a confiança da clientela e gerenciar os aumentos das mensalidades. Na divulgação da escola, contou com a ajuda de uma líder comunitária que a levou “de casa em casa” para que as famílias a conhecessem e, assim, estabelecessem uma relação de proximidade. Em relação aos valores das mensalidades, afirmou que realizava reuniões com as famílias para encontrar um ponto de equilíbrio.

 

Eu tive que conquistar o povo, né?! As pessoas acreditarem naquilo que eu estava fazendo. A cultura do pessoal que era… é, se você cobrasse um valor mais alto da mensalidade o pessoal num, num… você não teria como ter esse pessoal. Eu tive que trabalhar com mais alunos e depois eu fui passando uma peneira nisso aí a cada ano, com o tempo que eu fui vivendo, com as experiências que eu tinha, quando eu percebi que o pessoal confiava (E_2, 2023).

 

E₃ declarou que a burocracia para abrir a empresa foi a principal dificuldade, uma vez que o processo é demorado e pouco eficiente. Ela acredita que o tempo gasto seria reduzido se muitos processos fosses realizados online.

 

Foi efetivar a abertura em si, porque é muito complicado no Brasil [...] uma coisa que, por exemplo, seria muito mais fácil. Tanto é que essa empresa americana, eles falaram com a gente: ‘olha, a gente precisa que vocês tenham a empresa aberta em duas semanas’. E a gente sabe que, em média, é muito mais tempo que isso [...] às vezes, coisas que você poderia fazer via online, não, até hoje exige que você vá pra uma repartição pública, pegue uma fila, o tempo de análise (E_3, 2023).

 

As dificuldades enfrentadas pelas três entrevistadas estavam majoritariamente relacionadas à questão financeira. Para E₂, os principais desafios no início do empreendimento conquistar a confiança da clientela e negociar o valor das mensalidades. Já para E₃, a maior dificuldade foi lidar com a burocracia necessária para a abertura da empresa. No que se refere a dificuldades relacionadas a questões de gênero, E₁ não relatou obstáculos significativos, pois teve o apoio do esposo. Além disso, o negócio tornou-se a principal fonte de renda da família, uma vez que o esposo passou a se dedicar exclusivamente ao buffet em função do aumento da demanda, abdicando do seu emprego formal. Assim, o empreendimento tornou-se familiar. E₂ afirmou que não enfrentou dificuldades por ser mulher, uma vez que no ambiente escolar a presença feminina é predominante. No entanto, em relação às questões pessoais de conciliar trabalho, casamento e maternidade, confirmou as dificuldades e a necessidade de recorrer à ajuda da mãe para cuidar dos filhos. Por fim, E₃ destacou as dificuldades para conciliar vida pessoal e profissional, especialmente em virtude do alto volume de viagens a trabalho, o que a fazia sentir que não estava presente em momentos importantes da vida dos filhos.

Constata-se, portanto, que a jornada tripla (emprego, cuidado com filhos e afazeres domésticos) foi uma dificuldade comum entre as três entrevistadas, corroborando os preceitos conceituais sobre empreendedorismo feminino. Nessa primeira fase do Modelo 4Is, identificou-se como a ideia do negócio foi concebida. A intuição para a abertura do negócio pode estar relacionada tanto com a experiência e o conhecimento do empreendedor – como no caso de E₂ e E₃ – quanto com a capacidade criativa, como observado em E₁.

 

4.1.2 Interpretação: redes informais

Em resposta à pergunta“Com quem a ideia de abrir o negócio foi compartilhada inicialmente?”, E₁ relatou que compartilhou a ideia com Deus; com sua irmã, que sonhou com a ela como proprietária de uma fábrica onde várias pessoas enrolavam salgados e doces; com um tio; e com uma amiga que lhe propôs sociedade, a qual durou pouco tempo.

 

Eu tinha uma amiga também, eu conversei com ela, também, do sonho e tudo e ela falou assim: ‘Uai, se você quiser eu entro de sociedade com você. Uma amiga. Eu entro com a parte de doce, que você tem criança é mais difícil, e você faz a parte salgada’. Aí ela entrou, a gente começou, assim. Aí começou mesmo [...] Mas ela não aguentou ficar nem uns seis meses (E_1, 2023).

 

E₃ compartilhou a ideia apenas com seus familiares mais próximos, enquanto E₂ afirmou que inicialmente conversou sobre o negócio apenas com seu esposo e amigos: “Com meu marido na época, né?! E com amigos, assim, muito próximos”. Percebe-se que essa fase do Modelo 4 Is – Interpretação – envolve a criação de redes informais a partir do compartilhamento da ideia com pessoas do círculo íntimo. Utiliza-se linguagem coloquial para discutir a ideia do negócio com os pares, o que proporciona uma visão mais clara para a implementação do empreendimento (Albuquerque; Teixeira, 2016).

Sobre a questão “Quem foram as pessoas envolvidas antes de o negócio ser aberto?”, E₁ afirmou que foi apenas a família, principalmente o marido: “É a minha família mesmo, meu marido. Meu marido trabalhava fora, inclusive ele continuou trabalhando fora. Não envolvi mais ninguém [...]”. E₂ relatou que a principal pessoa envolvida foi a amiga empresária, que mostrou as facilidades que estavam vinculadas à ideia do empreendimento. Além disso, as famílias das crianças da região também foram atores envolvidos, visto que representavam as fontes de demanda para o serviço. E₃, por sua vez, afirmou que as pessoas envolvidas foram seu marido, o irmão do segundo sócio e o marido da terceira sócia. Percebe-se, portanto, que comumente são envolvidos apenas atores com alto grau de proximidade e que possuem a confiança da empreendedora.

Em relação à questão “Quem aportou recursos (materiais e financeiros) no negócio?”, E₁ afirmou que não houve aporte de recursos em nenhum dos dois empreendimentos. Em relação à empresa 1A, ela afirmou: “Não tive ajuda de ninguém”. Similarmente, sobre a empresa 1B, relatou: “Também não, nós fizemos tudo na cara e na coragem”. Observa-se, desse modo, que, mesmo diante da escassez financeira inicial, a empreendedora demonstrou determinação. Já E₂ relatou que não teve ajuda financeira, mas que um sobrinho lhe cedeu crédito para a compra de mesinhas para a escola, mas que, em decorrência de dificuldades na época, não conseguiu arcar com as dívidas adquiridas.

 

Não, não teve ninguém, eu fui na cara e na coragem acreditando nas matrículas, né?! Eu tive na época o meu sobrinho [...] esse menino ele… é… na época ele me ajudou na compra das mesinhas da escola. Eu comprei no nome dele, entendeu?! Na época eu tive uma dificuldade e não consegui pagar e ele pagou para mim. Mas, fora isso, foi dinheiro de mensalidade, é… é… era a receita. Eu recebia e pagava funcionários (E_2, 2023).

 

E₃ respondeu que as pessoas que aportaram recursos financeiros foram: “Meu marido, que foi quem na época é […] me emprestou o capital pra eu fazer a abertura, o marido da minha sócia e o irmão do meu sócio, foram as três pessoas”.

Quando indagada sobre “Qual foi a participação da família na concepção da ideia e no desenvolvimento do negócio?”, E₁ respondeu que buscou conselhos com um cunhado e que “assistia alguma coisa do Sebrae”. Ademais, contou com a mãe e a irmã que ajudavam a cuidar dos filhos. E₂ apontou que, no início, não podia contar muito com o marido, mas que, posteriormente, ele se tornou essencial ao negócio. Ela relatou que sua mãe cuidava dos seus filhos para que ela pudesse trabalhar: “Eu contei muito com meu marido depois [...] eu dava pra ele a chave da escola e falava: ‘me ajuda que eu preciso de você’. [...] E depois disso ele foi meu pé e mão direita” (E₂). Para E₃, o apoio da família foi essencial operacionalmente e um elemento motivacional.

 

Ah, sem dúvida, assim, o apoio. [...] Então, o apoio da família foi fundamental. [...] O suporte mesmo, o fato de acreditar… que o negócio poderia dar certo. E assim, a cada…, até hoje, felizmente, é assim a cada conquista, a cada é…é…sucesso, resultado positivo que a gente tinha. E você contar esse caso e você sentir uma comemoração, o orgulho da sua família com aquilo, isso é muito importante (E_3, 2023).

 

Observa-se como a família desempenhou papel fundamental para as empreendedoras, configurando uma rede de apoio pessoal, dando suporte emocional, auxiliando no cuidado com as crianças, aportando recursos financeiros e contribuindo para a elevação de sua autoestima, uma vez que reconheciam suas conquistas e sucessos profissionais. De modo geral, tem-se que o apoio familiar é capaz de influenciar as atitudes individuais sobre o início de um negócio, seja em termos de apoio instrumental ou emocional (Aggarwal; Shrivastava, 2021).

 

4.1.3 Integração: redes formais

Quanto à questão “Quais foram os órgãos e demais pessoas envolvidas na abertura do negócio?”, E₁ reiterou as informações proporcionadas pelo Sebrae, além dos cursos de qualificação e bacharelado. Afirmou também que nunca aderiu a empréstimos bancários. A empreendedora contou ainda que cursou Gastronomia não apenas para buscar qualificação técnica, mas também para obter maior reconhecimento profissional. Esse relato corrobora os dados da pesquisa GEM divulgados pelo SEBRAE (2021), os quais indicam que as mulheres têm maior grau de escolaridade que os homens e que os empreendimentos femininos se concentram nos segmentos de alimentação e saúde.

E₂ relatou que não recorreu a nenhum órgão para adquirir conhecimento técnico na área educacional ou no gerenciamento do negócio. Ela também afirmou que não recorreu a empréstimos: “Não. Eu só tinha meu conhecimento com a escola que eu trabalhava, né?! [...] Naquela época não tinha internet, não tinha nada. E eu não fui, não peguei empréstimo nenhum” (E₂, 2023). Situação semelhante foi adotada pela E₃:

 

[...] Porque pra nós era muito claro desde o início que nós não queríamos recorrer a banco, a nenhuma coisa desse tipo. [...] embora a gente tivesse a experiência, era um risco a gente abrir e de repente não dá certo por algum motivo e nós não queríamos, se não desse certo, a gente iria terminar com uma dívida em banco (E_3, 2023).

 

No início do negócio, contaram com o apoio de uma incubadora, que facilitou a aquisição de móveis e a criação da logomarca. A empreendedora também relatou que recorreu a cursos gratuitos do Sebrae para formação em elementos técnicos e gerenciais.

 

O Sebrae ele tem muitos cursos gratuitos. Então, eu me lembro que assim, a gente buscou esses cursos gratuitos pra fazer, aprender, por exemplo, ter certeza que a forma que a gente estava precificando os produtos estava correta, né?! E até hoje, vou te falar que, até hoje eu gosto de, às vezes, entrar fazer uns cursos gratuitos do Sebrae (E_3, 2023).

 

Por fim, E₃ afirmou que a Federação do Comércio de Bens, Serviços e Turismo de Minas Gerais (FECOMÉRCIO-MG) foi outra instituição fundamental na fase de consolidação das redes formais, oferecendo consultoria gratuita sobre elementos financeiros. No tocante às questões gerenciais, Navarro et al. (2018) discutem que, ao criar seus negócios, as mulheres enfrentam dificuldades relacionadas à experiência gerencial. Nesse sentido, observa-se que E₁ e E₃ buscaram sanar a falta de conhecimento gerencial recorrendo a cursos e consultorias.

Sobre a pergunta “Você contou com a ajuda/auxílio de algum órgão governamental?”, E₁ declarou que recorria à Prefeitura de Belo Horizonte para emitir nota fiscal dos eventos que a empresa realizava: “Eu pegava nota fiscal na Prefeitura. [...] a gente era MEI e tudo, então a gente conseguia a nota fiscal pela prefeitura” (E_1, 2023).

E₂ relatou que nunca contou com a ajuda ou auxílio de nenhuma esfera do governo: “Nunca, nada”. No contexto dessa empreendedora, para estruturar formalmente o empreendimento, foi necessário um perfil de autonomia e confiança diante da ausência de suportes. Já E₃ afirmou que não contou com ajuda de órgãos governamentais e que, na verdade, o serviço prestado pela Prefeitura possuía gargalos que colocavam em risco as atividades do negócio, além de impossibilitar a participação em licitações.

Em relação à questão “Como você conseguiu capital para abrir seu negócio?”, E₁ afirmou que não recorreu a nenhum empréstimo. A empreendedora comprava os equipamentos para o buffet de acordo com a disponibilidade financeira, comprometendo-se com novas parcelas à medida que quitava as dívidas. E₂ reafirmou que não recorreu a empréstimos nem a ajuda financeira da maior parte dos familiares, exceto do sobrinho. Nesse contexto, o capital inicial para a abertura do negócio foi oriundo das mensalidades dos 80 alunos que a escola teve no primeiro ano: “Era a receita que eu tinha. Eu tinha tantos alunos, dava pra pagar aluguel [...]. Eu pagava as professoras de acordo com a receita”. E₃, por sua vez, reiterou que o esposo, assim como o irmão do segundo sócio e o marido da terceira sócia, emprestou o dinheiro necessário: “Meu marido, que foi quem na época é… me emprestou o capital pra eu fazer a abertura, o marido da minha sócia e o irmão do meu sócio, foram as três pessoas”.

Em resposta à pergunta “Como foram organizados os recursos humanos?”, E₁ afirmou que, a princípio, contratou apenas uma funcionária para auxiliar no preparo dos alimentos e que, conforme o aumento da demanda, contratava outros colaboradores. Entretanto, em determinado momento, preferiu dispensar as colaboradoras e trabalhar apenas com freelancers. Já E₂ declarou que, inicialmente, eram apenas ela e outra professora, sendo que novas contratações ocorriam de acordo com o aumento da demanda. Ela tinha como estratégia contratar professoras que morassem longe da escola, a fim de evitar potenciais concorrentes. Além disso, relatou que, mesmo contratando profissionais com curso de magistério, sempre precisava ensinar a prática da docência.

Por fim, E₃ relatou que, no início, apenas os três sócios realizavam todas as atividades que a empresa demandava. Posteriormente, convidaram um colega para aderir ao empreendimento. A abertura do negócio rapidamente culminou na formalização da parceria com a companhia americana.

 

[...] Porque, durante um bom tempo, éramos nós três e mais duas pessoas internas. E, aí a gente fazia de tudo. Todo mundo fazia de tudo. Isso, eu acho que foi também, fundamental pra empresa, que a gente foi fazendo contratações bem aos poucos. Porque, eu vejo situações de empresas que, às vezes, é… montam e contratam um monte de funcionários. A gente sempre foi muito cauteloso nas contratações, nos gastos de maneira geral (E_3, 2023).

 

Referente à pergunta “Como foi o relacionamento com a concorrência?”, E₁ afirmou que, no negócio inicial, sofreu severas pressões por parte da concorrência, que muitas vezes agia de forma desleal e injusta. Em relação ao negócio consolidado e remodelado (empresa 1B), E₁ afirmou que o relacionamento com a concorrência é de cooperação e harmonia. E₂ também enfrentou desafios no relacionamento com a concorrência:

 

Foi muito ruim com essa concorrente que eu te falei porque era muito desleal. Ela ia nas casas sem ética nenhuma: ‘olha eu estou montando uma escola e o valor da minha mensalidade vai ser melhor do que o da sua. Não falava nem o nome da escola, falava era o meu nome (E_2, 2023).

 

Já E₃ relatou que seus principais concorrentes eram empresas multinacionais das quais os clientes reclamavam muito do serviço pós-venda. Nesse sentido, estabeleceu como vantagem competitiva um atendimento de qualidade e de maior proximidade com os clientes. Para Foss et al. (2019), as mulheres representam mais de 40% da força global de trabalho, e a disponibilidade de mentores e sistemas de apoio são elementos essenciais para auxiliar as empreendedoras nas diversas fases da sua jornada nos negócios. Neste âmbito, a visão de ecossistema torna-se importante, visto que o desenvolvimento de um sistema integrado impulsiona os negócios inseridos em sua estrutura nos mais diversos aspectos, como políticos, econômicos, tecnológicos, entre outros.

 

4.1.4 Institucionalização: consolidação da ideia

Em relação à “Como a gestão está estruturada atualmente?”, E₁ afirmou que enquanto seu esposo cuida do financeiro, ela, os filhos e as freelancers cuidam da parte da produção.

 

Olha, a parte financeira é meu marido que cuida mais [...] O meu filho também ajuda na parte de compras, atender clientes. A [...] e eu na produção. O [...] também me ajuda na produção. Tem uma pessoa que também vem ajudar a gente, toda semana tem uma menina que vem pra produzir também junto, né?! Então, assim, eu tenho uma freelancer que vem toda semana que ajuda a gente a estocar. E quando precisa mais, tem mais demanda a gente pede para ela vir mais de uma vez (E_1, 2023).

 

E₂ relatou que a gestão atual da escola está estruturada com uma sociedade formalizada entre ela, o marido e o casal de filhos. Além disso, a instituição possui diretoria, coordenação e secretaria como principais departamentos. Por fim, E₃ destacou o bom desempenho da empresa, incluindo a conquista de sede própria e a estruturação dos departamentos.

 

[...] a gente mudou pra sede própria em julho, né?! E, hoje nós temos esses 23 funcionários. Hoje nós temos estruturado um departamento administrativo, um departamento financeiro, um departamento comercial. Nós temos um gerente administrativo, uma coordenadora de vendas, a gente está abrindo vaga pra contratação de gerente comercial. Tem hoje uma pessoa responsável pelo TI. [...] Então, hoje nós já temos, assim, funcionários, aqueles que a gente chama de cargos de confiança, pra quem a gente pode delegar boa parte das coisas pra aliviar a carga de responsabilidade de trabalho que ficava toda concentrada na gente (E3, 2023).

 

No que se refere à questão “Quais rotinas e processos estão estruturados?”, E₁ comentou que os processos da empresa inicial estão estruturados, uma vez que o negócio já opera há décadas: “O (nome do buffet) já está estruturado, já é uma coisa que a gente faz com mais frequência”. Por outro lado, em relação à empresa 1B, afirmou: “Olha, o [...] ainda tá, igual eu te falei, ele num tá ainda se sustentando totalmente, não. [...] É uma empresa que está em processo ainda, né?! Ela é nova, tá em processo de adaptação” (E_1, 2023).

E₂ afirmou que as rotinas e processos estão muito bem estruturados: “Ah sim, muito bem estruturados”. Esses processos abrangem a dinâmica escolar, incluindo gestão pedagógica, administrativa, financeira e de pessoas, envolvendo toda a comunidade escolar, como professores, faxineiros, alunos e famílias. E₃ também afirmou que possuem departamentos bem estruturados: administrativo, financeiro, de vendas, de tecnologia da informação e comercial.

Em relação à questão “Existe estratégia de expansão?”, E₁ respondeu: “A gente tem planos de expandir, sim. Mas eu não sei se vai ser os dois juntos ou se vai ser um ou outro.” Já E₂ afirmou que existem duas estratégias de ampliação: do 6º ao 9º ano e do maternal a partir de um ano de idade. Atualmente, a escola atende alunos do maternal (a partir de dois anos) até o 5º ano do Ensino Fundamental. E₃ mencionou que a estratégia de expansão inclui a aquisição de novas tecnologias para a área de biotecnologia, visando ampliar o portfólio da empresa sem comprometer a qualidade dos atendimentos.

Quanto à questão “Você acredita que a empresa está estruturada?”, E₁ afirmou que a empresa 1A está estruturada em virtude de sua longa existência. No entanto, a empresa 1B ainda está em processo de estruturação, já que iniciou sua operação em 2020, no início da pandemia. E₂ e E₃ também acreditam que seus negócios estão estruturados.

Por fim, sobre “No momento, pretende realizar alguma grande mudança na empresa?”, E₁ mencionou o desejo de abrir uma escola de gastronomia direcionada ao público feminino.

 

[...] eu tenho vontade de abrir uma escola de gastronomia, queria ensinar as pessoas. Como eu comecei lá do zero e algumas pessoas passaram pelo mesmo processo que eu de querer trabalhar e cuidar dos filhos, eu tenho o sonho de querer ensinar algumas mulheres a empreender, também, como eu. Se eu consegui, outras mulheres podem conseguir. [...] Isso é um sonho [...] (E_1, 2023).

 

Já E₂ afirmou que as grandes mudanças incluem a ampliação da estrutura física da escola, especialmente para atender às exigências legais de acessibilidade. Finalmente, E₃ relatou que a grande mudança na empresa poderia ser a venda do negócio.

 

4.2 ANÁLISE COMPARATIVA DOS PROCESSOS EMPREENDEDORES

Constatou-se que os três empreendimentos (Figura 4) apresentam um grau de maturidade avançado, com padronização de rotinas e processos, além de relacionamentos sólidos com os clientes, fornecedores e colaboradores, respeitando os respectivos segmentos de negócios. Nota-se que todas as empreendedoras possuem estratégias de expansão e, no caso do terceiro empreendimento, há até mesmo a perspectiva de venda da empresa.

 

 

 

 

 

 

Figura 4 – Comparativo do Processo Empreendedor 4 Is.

Fonte: Elaborada pelos autores (2023).

 

Na fase de Interpretação do Modelo 4Is, observa-se como similaridades o fato de que E₁ e E₂ demonstraram uma postura de fé, confiando o sonho de empreender a Deus, e ambas não realizaram empréstimos pessoais. Destaca-se que, nos três casos, a família aparece como rede informal comum, sendo sinônimo de suporte emocional e motivação para as empreendedoras. Em relação à fase de Integração, as três entrevistadas não realizaram empréstimos bancários; as Empreendedoras 1 e 3 participaram de pequenos cursos de capacitação em gestão e questões técnicas relativas aos seus segmentos de mercado. Além disso, E₁ graduou-se em Gastronomia para obter maior reconhecimento profissional e adquirir mais conhecimento técnico. E₂ foi a única que não buscou conhecimentos adicionais, sobre administração de negócios, mas possuía experiência prévia na docência.

Por fim, quanto à etapa de Institucionalização, destaca-se que todas as empreendedoras possuem negócios formalizados. Os empreendimentos 2 e 3 possuem sede própria, enquanto a proprietária do negócio 1 aluga um espaço para o escritório e produção/armazenamento dos alimentos e utensílios do buffet. Todos os empreendimentos possuem sites e redes sociais, recebendo feedback positivo nesses canais de comunicação com o cliente. Em virtude do tempo de atuação no mercado, as rotinas e os processos estão bem estruturados, e as empreendedoras já possuem colaboradores ou equipe de freelancers. Além disso, existe estratégia de expansão em todos os negócios, com destaque para o terceiro empreendimento.

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Este estudo teve como objetivo compreender como ocorre o processo empreendedor feminino com base no modelo 4Is como estratégia organizacional. Foram entrevistadas três empreendedoras com negócios formalizados. Os resultados mostraram várias similaridades no processo empreendedor das entrevistadas. Na fase de Intuição do negócio, E₂ e E₃ identificaram a oportunidade empreendedora e investiram em sua ideia, enquanto E₁ buscou empreender por necessidade. Na fase de Interpretação, amigos e familiares foram fontes de apoio essenciais; E₁ e E₂ destacaram ainda a influência de sua crença religiosa.

Utilizou-se do Modelo de Aprendizagem Organizacional 4Is, adaptado por Dutta e Crossan (2005), como aporte teórico para fundamentar o processo empreendedor das três mulheres entrevistadas. Destaca-se que o Modelo 4Is é dinâmico e foi estruturado em quatro. Os resultados podem servir de subsídio para que entidades governamentais e instituições educacionais e financeiras compreendam melhor as realidades (oportunidades e dificuldades) enfrentadas por empreendedoras e, assim, proponham ações que impulsionem o empreendedorismo feminino.

A presente pesquisa possui limitações quanto ao tamanho e ao caráter regional da amostra. Além disso, nenhuma adaptação ao modelo foi proposta, o que poderia ter proporcionado uma análise mais aprofundada dos resultados. Para estudos futuros, sugere-se ampliar a amostra e a abrangência geográfica, comparando-se o processo empreendedor em diferentes regiões. Recomenda-se também pesquisas com empreendedoras do mesmo segmento, mas que estejam em diferentes estágios de maturidade empresarial, o que possibilita uma análise comparativa. Além disso, é possível investigar o processo empreendedor entre universitárias que iniciaram seus negócios ainda durante o período acadêmico, especialmente em modelos como startups ou negócios com impacto social. Finalmente, recomenda-se desenvolver estudos de longo prazo, que acompanhem a evolução dos negócios das empreendedoras ao longo do tempo.

 

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